martes, 27 de junio de 2017


Capital Humano I:

Capital Humano I es una materia que contiene el plan de estudios de la carrera de Ingeniería en Administración con el propósito de hacer una reflexión sobre la importancia del ser humano dentro de la organización. Muchas veces, el empresario ve como prioridad el flujo de efectivo y capital financiero de su empresa y al último deja al hombre simplemente como un eslabón más de la cadena productiva sin darle su merecido reconocimiento. 

El capital humano busca reorientar la visión del empresario haciéndole ver que el recurso más importante en una organización es el hombre, y que si este tiene las condiciones para realizar su trabajo, como consecuencia va a haber más ingreso de capital en su organización. Un ser humano satisfecho, con salarios justos, reconocimiento y condiciones de trabajo seguras, es un ser con potencialidad para desempeñar mejor su trabajo.








Unidad I: Planeación del capital humano

Competencia a desarrollar: Describe la importancia del proceso de planeación del capital humano y las  características y funciones del área, para el logro de la eficacia organizacional.

1.1 Evolución del Capital Humano (enfoque clásico) 
1.2 Proceso de planeación  de Capital Humano 
1.3 Análisis del ambiente interno y externo
1.4 Funciones del Departamento de Capital Humano.
1.5 Pronósticos del Capital Humano,
1.6 Inventario de competencias de Capital Humano 
1.7 Planes de carrera.



Unidad II: Análisis y descripción de puestos

Competencia a desarrollar: Aplicar los métodos y modelos para la realización del análisis y descripción de puestos en una organización.

2.1 Necesidad legal. 
2.2 Métodos de análisis y descripción de puestos
2.3 Etapas del análisis de puesto         
  2.4.5. Modelo de características del puesto 
2.5. Perfil de alto desempeño



Tabla de contenido

ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

 Según Manuel Fernández Ríos, el análisis y la descripción de puestos se define como la herramienta básica, primordial de la gestión y dirección de los recursos humanos, de la gestión y dirección empresarial, sin importar cuales sean los fines de la empresa, el número de miembros que la constituyen o su cualificación, ni el nivel de sofisticación tecnológica.
El contenido de este temario ha sido pensado para todos aquellos que de alguna manera se preocupan por los contenidos que se llevan a cabo dentro de los procesos de trabajo y las conductas expuestas por los trabajadores.
En el libro análisis y descripción de puestos de trabajo, escrito por Federico Gan y Jaume Triginé, se nos da a conocer que el análisis de puestos de trabajo puede ser definido como el estudio y descomposición de las responsabilidades, tareas, características del entorno y competencias del ocupante en unidades operacionales e identificables.
Al continuar investigando acerca del tema, en el libro se nos menciona que existen diferentes métodos para el análisis de los puestos de trabajo y, en función de la naturaleza del puesto.
El tipo de información que se deberá recoger depende del objetivo por el cual realiza el análisis y posteriormente se deberá describir el puesto.

El Art. 25 Fracción. 3
·         Establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible”;
El Art. 47 Fracción. 11
·         Dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, “al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”.
 El Art. 134 Fracción. 4
·         Marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”*
El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se hará necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, interés, sentimientos, etc.
Y que por tanto, requerirá que su trabajo constituya una forma de realización de sus potencialidades. Por el contrario las labores que desempeña le causan ansiedad, monotonía o simplemente les disgustan, se tendrá un nombre que ha sido rebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva.

NECESIDADES DE EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD

La eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupación constante entre los administradores; es por ello que la especialización, la división del mismo, la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente.
Sin embargo para llegar a una auténtica división de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo en el ámbito de los puestos que compone una organización.

2.2 Métodos De Análisis Y Descripción De Puestos

Para Chiavenato (2000) define un puesto como “una unidad de la organización cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo que distinguen de los demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponde al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos de la organización”.

Es importante formular documentos que expliquen los puestos, estas razones van desde evitar duplicidad en funciones, hasta evitar modificaciones en la estructura de los mismos, definir responsabilidades, evaluar el desempeño del personal entre otros.
Según Álvarez, un buen sistema de análisis de puesto de trabajo no solo tiene como objetivo el definir de manera clara las tareas que se deberán desempeñar en un determinado puesto, sino también debe incluir los factores de éxito necesarios para cumplir las expectativas del mismo.

Para Gomez Mejía (1996) las descripciones de puesto son el resultado de la información obtenida por los análisis de puestos  de trabajo, estos se definen como un documento escrito en el cual se identifica, define y describe un puesto de trabajo en función de sus cometidos, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones.
Gómez Mejía nos menciona en la información investigada que existen dos tipos de descripciones:
·         Las especificas
Tienen la intención de determinar el flujo de trabajo, estas hacen principalmente énfasis en la eficacia, el control y la planificación del mismo.

Las descripciones especificas son únicamente una recopilación de datos, donde se describen las actividades que corresponden a los puestos por lo que, son muy específicas y ninguna de sus partes son útiles para otro puesto por lo tanto, debido a lo anterior es una herramienta muy útil en las estructuras burocráticas. 

·         Las generales

Funcionan para determinar el flujo de trabajo, sin embargo son más flexibles y lo planifican de manera más indefinida. Esta herramienta es más útil para organizaciones horizontales, donde los trabajadores son más maduros y por lo tanto con una mayor independencia.

En esta descripción se determinan las actividades y obligaciones más generales, por lo que no genera tantos controles y da una mayor independencia en la toma de decisiones.

El autor nos menciona que una de las ventajas de la utilización de las descripciones generales de puestos es por un lado, el menor número de descripciones en la empresa, así como, menos problema para asignar responsabilidades al no limitar a un puesto a actividades muy específicas, lo que ocasiona un probable vacío de actividades.  

Chiavenato nos menciona que existen dos instrumentos importantes:
·         El primero: Es la descripción de puestos (DP)
·         El segundo: Es la especificación de puestos.

Métodos De Análisis Y Descripción De puestos
·         Recolección de la información
·         Descripción del puesto

·         Especificación del puesto

1.    Recopilación de información para el análisis de puestos

Previo reconocimiento de los puestos, se procede a la recopilación de la información mediante las siguientes técnicas: La observación directa o indirecta de la actividad, aplicación de cuestionarios, la entrevista al ocupante del puesto y al supervisor, la medición de los tiempos y movimientos, evaluación de las cargas de trabajo, etc.

En esta etapa que es la primera del proceso de análisis de puestos es necesario tener en cuenta la información que se ha de recabar y la técnica de recopilación de información a emplear:
2.    Información relevante a recaudar en el análisis de puestos

Las áreas responsables del análisis de puestos son las oficinas de normalización, nacionalización, organización, recursos humanos, etc. En ella se deben capacitar a los especialistas que se encargaran de la recopilación de la información y se debe remarcar el énfasis que deben poner en los datos siguientes que se consideran importantes:
•   Actividades del trabajo y los procesos operativos o administrativos
•   Nivel de responsabilidad que tiene el cargo
•   Movimientos de materiales y corporales, así como el nivel de esfuerzo requerido o desplegado
•   Maquinas, herramientas, equipos que se utilizan en el trabajo
•   Conocimientos que se requieren o que se debe aplicar
•   Habilidades específicas requeridas para el desempeño del cargo
•   Nivel de desempeño requerido en el trabajo, es decir el estándar mínimo esperado
•    Análisis de las condiciones de trabajo y los riesgos existentes
•    Normas de seguridad y equipos de protección personal que se requieren
•    Medición de tiempos y de los movimientos en el trabajo
•    Contexto del puesto y relaciones con otras áreas
•    Condiciones físicas de trabajo o de esfuerzo adicional o especial requerido
•    Requisitos académicos, técnicos y de personalidad para el puesto
•    Ubicación del puesto dentro de la estructura de la organización y su denominación
3.   Técnicas de recolección de información

La información y el análisis del puesto de trabajo se pueden realizar empleando las siguientes técnicas:
Entrevista:

Ya sea a las personas que ocupan el puesto, a los supervisores y colaterales (proveedores o clientes internos), estas pueden ser individual o colectiva.
La observación del puesto:

 Ya sea en forma directa para observar como lo hace, con que maquinas o herramientas, el esfuerzo o talento que despliega, el tiempo que le demanda, etc. También puede ser en forma indirecta mediante filmaciones, fotos o cámaras instaladas. Es más recomendable para trabajos operativos o manuales.
Cuestionarios:

Se diseñan cuestionarios con las preguntas necesarias y pertinentes, para entregar a los trabajadores para que lo llenen o para preguntarles durante la entrevista. Pueden ser estructurados o abiertos, este último es más recomendable y se puede combinar con la entrevista.
Diario o bitácora del empleado:

 Es un registro donde se anotan todas las ocurrencias del trabajo y en base a ello se determinan las actividades más importantes desarrolladas. También puede ser una descripción de la secuencia de actividades que realiza cada cierto tiempo, lo cual ayuda a entender el trabajo.
Medición de tiempos, movimientos y esfuerzo:

Se efectúa mediciones de los movimientos que realiza, el tiempo que emplea y el esfuerzo que despliega, para determinar el nivel de concentración, la fatiga y los riesgos inherentes.
    
Esta etapa tiene 2 fases: La primera que es el análisis de la información recopilada que en esencia viene a ser el análisis de puestos y luego la segunda que es la trascripción de este en una información más elaborada y estandarizada.
1.   Análisis del puesto: Con la información recopilada, se efectúa l estudio de todos los aspectos inherentes al cargo, tales como estudio de las tareas, nivel de atribuciones, responsabilidades asumidas, autoridad ejercida y dependencia jerárquica, áreas de coordinación, condiciones de salubridad y seguridad, esfuerzo requerido, etc.

2. Descripción del puesto: Es la descripción literal de la información obtenida por medio del análisis. Esta etapa consiste en redactar y describir los aspectos más relevantes del cargo, tales como: denominación, nivel, ubicación, autoridad, dependencia, coordinación, tareas desarrolladas, etc.

Esta fase tiene dos partes: una es la descripción genérica y la otra es la descripción específica cómo se explica en las líneas siguientes:
2.1:   Descripción general del puesto: Se describe brevemente lo siguiente: donde se ubica el puesto, la actividad genérica que realiza y la forma como contribuye a los objetivos de la organización. Es una explicación de conjunto de las actividades del puesto, considerando este como un todo.
2.2: Descripción especifica del puesto: Es la información detallada de todos los aspectos del puesto y considera lo siguiente:

·         Denominación del puesto: Se indica el nombre del puesto.
·         Ubicación estructural del puesto: Es la ubicación del puesto dentro de la estructura organizacional, puede ser geográfica o departamental.
·         Nivel o grupo ocupacional del puesto: Indica el grupo ocupacional al que pertenece, si es un trabajo profesional de nivel universitario o técnico o si es un trabajo manual calificado o no calificado.

Supervisión


Señala sobre quienes ejerce autoridad y control.
1. Subordinación:
Indica de quien depende o a quien reporta.
2. Comunicaciones colaterales:
Precisa con que entidades tiene nexos y coordina sus actividades.
 3. Responsabilidades:
Se precisa que responsabilidades implícitas y explicitas tiene el puesto: por ejemplo, por supervisión, por materiales  y equipos, por métodos y tecnología, por dinero, títulos, documento o valores, por información confidencial, por seguridad de terceros y otros.
4. Descripción detallada de tareas:
Responsabilidades, atribuciones y funciones; se describe todas las actividades
Más importantes que realiza diariamente, al mes, Semestralmente o anualmente.
5. Especificación del puesto
La especificación del puesto de trabajo indica o señala los requisitos y calificaciones académicas, técnicas y de personalidad exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas. Comprende el nivel de estudios o conocimientos, las competencias técnicas, cognitivas o personales, tiempo de experiencia, sexo, etc.
En base a esto se determinan los perfiles profesionales y técnicos requeridos en la organización. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto.
La especificación del puesto viene a ser la explicación escrita de los requerimientos humanos necesarios para cubrir el puesto y desempeñarse satisfactoriamente, es decir con solvencia y seguridad.
A continuación se indica la información esencial que se debe consignar en la especificación de puestos.

Información básica de la especificación del puesto


La información que se consigna en la identificación del puesto debe permitir tener una clara idea respecto a los requisitos que debe poseer la persona que ocupara el puesto, para desempeñarse de acuerdo a las exigencias de la organización, estos datos son:
Nivel de estudios requerido:
Se indica el nivel mínimo de estudios, sean primarios, secundarios, técnicos o universitarios que demande.
Cursos de especialización o calificación técnica:
 Se especificaran aquellos cursos de especialización adicionales que faciliten sus tareas.
Experiencia previa y entrenamiento:
Se indicara el tiempo mínimo de trabajo en trabajos idénticos o similares que le permita ejercer satisfactoriamente sus funciones.
Habilidades específicas o características de personalidad particulares:
Son las aptitudes intelectuales específicas, habilidades adquiridas o cualidades personales que se requieren.
Cualidades físicas:
Son las características físicas que se requieren para facilitar su trabajo, como estatura, peso, contextura, etc.
Sexo:
Puede ser hombre o mujer dependiendo de la tarea del público a atender, de la atención que va a desplegar o de la característica sexual de la persona, etc.

 



2.3 ETAPAS DE ANÁLISIS


El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos.
Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.
En la descripción se detalla:
  • Qué hacen los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto.
  • Cómo lo hacen: Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea.
  • Para qué lo hacen: Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
A continuación se citaran algunas de las muchas definiciones de los autores consultados para el desarrollo del tema.
  • Gary Dessler: “Procedimiento para establecer las obligaciones y habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de persona que se debe de contratar para ocuparlo”.
  • Munch García: “El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Esta función tiene como metal análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan”.
  • Ricardo Varela: “Procedimiento por el cual se determinan las responsabilidades de cada puesto y las características de las personas que deberían contarse para desempeñarlos”.
Antes de estudiar cada puesto los análisis estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad.
Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y desempeño, se realizan los siguientes pasos:
1. Identificación de puestos
Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande es posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o una investigación directa, con los empleados, supervisores y gerentes.
2. Desarrollo de cuestionario
Tiene como identificación de labores, responsabilidades, conscientes habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico.
  • Identificación y actualización: Se procede primero a identificar el puesto que se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró la última descripción. Es preciso verificar esta información para no utilizar datos atrasados y no aplicar la información a otro puesto.
  • Deberes y responsabilidades: Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas.
  • Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: Describe los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencias y otros factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. Así mismo permite la planeación de programas de capacitación específica.
  • Niveles de desempeño: Se deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores, los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

Importancia del análisis de puestos en la administración de personal y en otras funciones: Usos y limitaciones

Es importante el análisis de puestos por que ayuda a mejorar la selección y colocación del empleado con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación del análisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como:
  • Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.
  • Como una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal
  • Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo
  • Como base para posteriores estudios de calificación de méritos
  • Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos
  • Como parte integrante de manuales de organización
  • Para determinar montes de fianzas y seguros
  • Para efectos de planeación de recursos humanos
  • Para efectos organizacionales
  • Para efectos de supervisión
  • Como valioso instrumento de auditorías administrativas
  • Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.

Objetivos del análisis de puestos

Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes:
  • Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato a ocupar el puesto de trabajo.
  • Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos profesionales.
  • Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos.
  • Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta qué punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto.

Etapas para su realización y actualización

Un programa de análisis de puestos incluye normalmente las siguientes etapas:
  1. Etapa de Planeación: en esta etapa se planea y organiza cuidadosamente todo el trabajo de análisis de cargos para minimizar cualquier tipo de resistencia.
  2. Etapa de Preparación: en esta etapa se reúnen a las personas y se preparan los esquemas y materiales de trabajo.
  3. Etapa de Ejecución: en esta etapa se procederá a recolectar los datos relativos a cada uno de los cargos que se analizarán y luego se redactará el análisis.

Técnicas para recolectar información

  • Revisión de Documentos: permite a los analistas conocer dónde está la organización y hacia dónde va dirigida, también se pueden revisar documentos cualitativos y cuantitativos.
  • Entrevistas: son diálogos de preguntas y respuestas. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas.
  • Cuestionarios: se deben realizar cuando se presenta dispersión de personal, se requieren respuestas anónimas y cuando el personal a ser entrevistado es bastante numeroso.
  • Observación: debemos observar el comportamiento y ejecución de los procedimientos en la organización.

Fuentes Bibliográficas:
Munch, García, Libro Fundamentos de la Administración.
Idalberto Chiavenato, Libro Administración de recursos humanos.
Juan Gerardo Garza Treviño, Libro Administración contemporánea.



2.4 MODELO DE CARACTERISTICAS DEL PUESTO

En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: “gran parte de la competitividad de la empresa vive en el bienestar del empleado”; “administrar con las personas, en lugar de administrar personas”; pero más allá de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado que una buena parte del éxito del empleado en el desempeño de su trabajo viene dado por su grado de adaptación al puesto y al entorno.
Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armonía del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio.
¿En qué consiste y cuál es su finalidad?
En este trabajo se presentan los resultados de una investigación exhaustiva, cuya finalidad es resaltar la gran relevancia que a nuestro juicio tiene el subsistema de aplicación de recursos humanos en lo referente al “Diseño de los Puestos de Trabajo”, ya que entendemos que éste representa una fuerza motora importante en el desarrollo productivo de las organizaciones en sentido general.
Fernández, (2004): “Para que los profesionales estén motivados y trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren cómodos, en el sentido más amplio de la palabra, en su puesto de trabajo.
Además, la motivación y muy especialmente su antónimo, la desmotivación, son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la organización”.
“El mejor diagnóstico es aquel que responda al diseño óptimo de cada plaza ocupacional, analizada individualmente, y que permita al conjunto de la organización alcanzar la armonía y el máximo rendimiento”.
Efectivamente, las nuevas teorías de gestión han demostrado la ineficacia de las ideas tradicionales que el mundo de la empresa tenía equivocadamente asumidas.
La productividad ya no es sinónimo de tiempo que se pasa en el puesto de trabajo, ahora, la tendencia mayoritaria sitúa a la persona por delante de la organización y, por ello, que el trabajador desempeñe su labor óptimamente y, en este afán, la simbiosis entre persona y puesto clave.

Base conceptual

Actualmente, el concepto de puesto o cargo también se ha visto afectado por la globalización y las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables, estáticos ni definitivos; todo lo contrario, están en constante cambio para poder adaptarse a las permanentes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales.
Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo como: “una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos.
Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización.
Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: “la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama”.
Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: “un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos.
La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado”.
De todas estas definiciones, si bien Chiavenato sintetiza en uno el concepto de cargo citado por los otros autores, se evidencia un enfoque todavía tradicional jerárquico, sin embargo otros autores como Mondy y Noe (1997), utilizan un enfoque más transversal y lo presentan como parte de un proceso.
Así, Mondy y Noe (1997) lo definen: “un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de productividad de una organización, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos”.
En consecuencia y como se pudo apreciar, existen dos enfoques respecto del concepto de puesto o cargo de trabajo, del cual se tomará el propuesto por Mondy y Noe como base conceptual para el presente trabajo.

Diseño de puestos

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la empresa.
Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos (Malik, 2000).
Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización”.
Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”.
Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en contenido, pero se hallan algo pobres. A continuación, mencionaremos a otros autores que tratan el tema desde una óptica algo más amplia.
Gómez-Mejía (2000), describe el diseño de puestos como: “proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico”.
Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”.
Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”.
Analizando el conjunto de concepciones aquí citadas, sacamos como conclusión que, el Diseño de Puestos de Trabajo es un proceso de organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.

Análisis y descripción de puestos

Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripción de puestos no les ha aportado nada. Otros peor aún, que no se necesita el manual de puestos ya que los trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. De cualquier forma, todos concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual de descripción de puestos no es importante, ni necesario.
No obstante, como se ha ido describiendo a lo largo del presente trabajo, el acontecer de la vida productiva que presentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel:
·         Ventas
·         Rentabilidad
·         Productividad
Que les traería como resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes, es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos.
Ya lo decía Fuertes y Pereda citado por García (2001): “Un buen análisis y descripción de puestos ha de recoger toda la información relativa a los puestos de la organización: el espacio físico, ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto, responsabilidades, conocimientos etc.; es decir, todo lo que directamente o indirectamente influye o puede influir en el correcto desempeño de un puesto de trabajo”.
Por lo tanto, el análisis y descripción de puestos de trabajo “es un proceso que consiste en determinar mediante un riguroso estudio los elementos o características inherentes a cada puesto”. (Harper y Lynch, 1992).
Pero el análisis y descripción de puestos como su nombre lo indica, está conformado por dos términos: por un lado, el análisis de puestos y por otro, la descripción de puestos. Algunos autores como Cuesta (2005), fusionan ambos términos; pero la mayoría de la literatura consultada trata los términos por separado para de esta forma definirlos minuciosamente. Por consiguiente, existen dos puntos de vista.
Autores como Chiavenato (1999), opinan que la descripción de puestos es el punto de partida para el análisis de los mismos y la determinación de las especificaciones de los puestos. Otros como Mondy y Noe (1997), Folch (1997), Cuesta (2000) coinciden en que el análisis de puestos proporciona la información necesaria para la definición de los requisitos o especificaciones de los puestos que se deben recoger con la descripción de puestos.
En este sentido y para la realización del presente trabajo se tomará como referencia los criterios expuestos por Mondy, Folch y Cuesta.

¿Qué es el análisis de puestos?

Chiavenato (1999), define el análisis de cargos como: “el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El análisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño”.
El análisis de puestos es “conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, así como los requerimientos mínimos para ocupar el mismo, para que sea desempeñado en forma eficaz” (Gama, 1992).

Gomez-Mejía, (2000): “el análisis de puestos es un proceso sistemático de recolección de información para tomar decisiones respecto a los puestos. El análisis de puestos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado puesto.
El análisis de puestos según Mondy y Noe (1997) es: “el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización. Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos, que proporcionará datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto”.
El mismo autor, propone desarrollar el análisis de puestos cuando:
  • Se funda una organización y se inicia un programa de análisis de puestos por primera vez.
  • Se crean nuevos puestos.
  • Se modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas.
Folch citado por Mondy (1997) opina: “el análisis de puestos proporciona un resumen de deberes y responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarios y las condiciones de trabajo en las que se realiza”.
En síntesis, los autores coinciden en afirmar que, con el análisis de puestos se pretende determinar por un lado las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los conocimientos y habilidades para desempeñarlo adecuadamente.
De tal forma, el análisis de puestos sería un proceso de determinación de las funciones o actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificación, conocimientos, habilidades y capacidades que le permita desempeñarlo adecuadamente.
Ahora bien, todas esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y habilidades son plasmados en documentos básicos y muy útiles para recursos humanos: descripciones y especificaciones de puestos.
La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999)
Mondy y Noe, (1997): “la descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la especificación del puesto”.
Chiavenato, (1999) añade: “La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende”.
Mondy y Noe, (1997): “La especificación del puesto es un documento que contiene las capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades físicas.
En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante.
Bibliografía
1. Cuesta, Armando. (2005): Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. La Habana. Editorial Academia.
2. Chiavenato, Idalberto (1992): Administración de Recursos Humanos. México. Edit. McGraw-Hill.
3. Chiavenato, Idalberto (1999): Administración de Recursos Humanos. Colombia. Edit. McGraw-Hill.
4. Chiavenato, I. (2002): Gestión del talento humano. Bogotá. Edit. Prentice Hall.
5. Fernández, G. (2004): “Adaptación del puesto de trabajo”, Revista Capital Humano. No. 181, pp.15. Madrid. Ed. Capital Humano.
6. Fernández, Manuel. (1995): “Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo”. Madrid. Ediciones Díaz de Santos, S.A.
7. Gama, Elba. (1992): Bases para el Análisis de Puestos. Méjico. Editorial Trillas.
8. García, María / Hierro, Enrique/ Jiménez, José. (2001): “Selección de Personal- Sistema Integrado”. Madrid. Editorial ESIC.
9. Gomez-Mejia, L / Balkin, D y Cardy, R. (2000): Gestión de Recursos Humanos. España. Ed. Prentice Hall.
10. Harper y Lynch (1992). Manuales de Recursos Humanos. Madrid, Ed. La Gaceta de los Negocios.
11. Malik, Fredmund. (2000): “Job Desing: Diseño del puesto de trabajo”, Revista Capital Humano. No. 138, 2000. Madrid. Ed. Capital Humano.
12. Mondy, W. y Noe, R. (1997): “Administración de Recursos Humanos”. México. Edit. Prentice Hall Hispanoamericana, S. A.
13. Raventos, Joseph. (2004): “Es hoy determinante invertir en el desarrollo de las organizaciones”, Revista Capital Humano, No. 181, 2004, pp. 16. Madrid. Ed. Capital Humano.



 2.5 PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO


El siguiente texto tiene el objetivo de profundizar acerca de los equipos de alto desempeño.
Se distingue entre un grupo, un equipo, y un equipo de alto desempeño y se identifican los aspectos previos que hay que tener en cuenta para el surgimiento del alto desempeño, a la vez que se presenta una conceptualización acerca de las características que éstos poseen de acuerdo a la postura de distintos autores.
Se propone recomendaciones para que los equipos de alto desempeño alcancen el éxito en sus metas, para, finalmente, comentar el modelo de equipos de alto desempeño de Marcial Losada, en relación a su método, a los resultados obtenidos y a las implicancias que éstas puedan tener a nivel organizacional.

1.    Recomendaciones


·         La creciente complejidad del mundo que nos rodea y la rapidez de los procesos organizacionales, exigen un manejo de las situaciones, tanto a nivel individual, como en grupos y equipos de trabajo. El trabajo eficaz en equipos de trabajo se considera como uno de los v alores fundamentales de las empresas que producen buenos resultados.
·         De este modo, resulta fácil y frecuente el que una empresa manifieste una tendencia a querer que sus empleados trabajen en equipo, y, más aún, que obtengan un buen desempeño.
Sin embargo, esto es bastante difícil, y a que al ser el equipo un punto de encuentro entre las capacidades individuales, muchas veces no se lleva a cabo una adecuada interacción entre las personas que lo componen, generando conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del equipo, en vez de una sinergia (Kets de Vries, M, 2001).
·         Tanto en la literatura como en las empresas mismas, hay una confusión acerca del trabajo en equipo, considerando que si éste tiene buenos resultados, se convierte en un equipo de alto desempeño.
 Los términos de grupo y equipo parecen estar superpuestos, prestándose cada vez más para errores conceptuales que en la práctica derivarán en intervenciones poco efectivas. (Katzenbach, 2000). De este modo, el uso indiscriminado de los equipos de trabajo, ha llevado a empresas a tener fracasos en su formación y desarrollo, los cuales, muchas veces, se deben a que en el proceso de cambio no se consideraron las variables adecuadas (Morales, 199U).
·         Por esta razón, se planteará escuetamente las diferencias conceptuales entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y de equipo de alto rendimiento.

2. Distinción entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y

Equipo de alto rendimiento

“Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de una organización para transformar recursos iniciales (insumo), en bienes y servicios (producto).
 Para que exista un grupo de trabajo se requiere de dos o más personas identificables, una relación o vínculo entre e las de carácter duradero, que tengan un objetivo común, que los integrantes tengan conciencia de grupo y de este objetivo y que tengan una reglamentación de la acción y de las relaciones grupales.” (Morales, 199U, p. 2)
Para que un grupo de trabajadores se convierta en un equipo de trabajo, es necesario que se presenten ciertas condiciones organizacionales mínimas y que sus integrantes modifiquen sustancialmente tanto la forma como conciben y realizan su trabajo, como también el estilo de relación interpersonal con sus compañeros.
El grupo de trabajo deviene en equipo, en la medida que sus miembros:
  •  compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo,
  •  desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo,
  •  promuevan el respeto entre sus miembros,
  •  participen en la definición del mejoramiento de los objetivos comunes,
  •  e inician acciones comunes para lograr un rendimiento superior.
Los equipos de trabajo están formados por un grupo pequeño de miembros, con niveles de habilidades complementarias, con un propósito o misión verdaderamente significativa, con objetivos y metas específicas, con una propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutua (Morales, 1995).
Los equipos de alto desempeño se diferencian de los anteriores por su nivel de desarrollo. Además, poseen resultados distintos de los grupos de trabajo, caracterizándose porque nunca se conforman con ellos.
Emplean procesos específicos para la realización de sus tareas, desarrollan cierto tipo de sentimientos entre sus miembros y logran niveles especiales de consistencia e intensidad.
Por consistencia se entiende que todos los miembros se encuentran al tanto del trabajo que se realiza y de sus distintas etapas. Existe además consistencia en el proyecto de cada uno de sus miembros, pues todos comparten una misión común. Intensidad se refiere a un nivel de energía y compromiso cualitativamente mayor que el que poseen los miembros de un equipo de trabajo común.
Los miembros se sienten impacientes por los problemas no resueltos, las excusas, las demoras irracionales, distracciones, incompetencias, falta de foco y trivialidades. Por último, los miembros de un equipo de alto desempeño no se conforman con las soluciones que se plantean, cuestionan todo lo que se propone para la búsqueda de una solución mejor.

3. Definición de Ios Equipos de Alto Rendimiento

Algunas empresas usan el término de equipo de alto desempeño para designar a aquello que los expertos definirían como un verdadero equipo. Esto resulta bastante engañoso, y a que un equipo de alto desempeño está más comprometido, es más poderoso y menos frecuente que un equipo normal. (Katzenbach, 2000, p.14)
En este sentido, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el término “equipos de alto desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo, es decir, cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeño, aunque en la realidad ocurre que muy pocos lo hacen.
Un equipo de alto rendimiento es una disposición de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede ex tenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominación. En casi todos los demás aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar.
Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si consigue imbuirse de esa disposición de ánimo distintiva, además de tener una determinación y dedicación total para alcanzar una meta relevante.
“Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas “experiencias límites” altamente gratificantes.” (Lipman- Blumen & Leavitt, H, 2000, p. 52)
Por último, equipo de alto desempeño también podría definirse como aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.

4. Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto desempeño.

Gautier y Vervisch (2002) afirman que los equipos de alto rendimiento exigen que sus miembros hayan desarrollado competencias individuales y colectivas, y a que ambas son necesarias para que estos equipos puedan constituirse como tales.
Respecto de las competencias individuales, las personas deben:
• Desarrollar la combinación adecuada de habilidades, es decir, las aptitudes complementarias necesarias para la meta que tienen por delante.
• Haber integrado la competencia técnica de cada uno, es decir, poder describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo.
• Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la otra persona.
Además, ser conscientes del eco que determinada intervención puede suscitar en los demás.
• Integrar en la propia identidad la especificidad del otro. Esto significa asimilar las dificultades en las responsabilidades del otro, para así poder anticiparlas.
Las competencias colectivas se refieren a que los miembros del equipo:
• Poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas.
• Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
• Son capaces de trabajar en equipo.
• Están dispuestos a asumir conflictos productivos.
• Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.
• Las necesidades de coordinación son elevadas.
• El entorno evoluciona rápidamente.

5. Características de los Equipos de Alto Desempeño

Se presenta a continuación las características más mencionadas por los distintos autores que han descrito a los equipos de alto desempeño. Entre estas características están:

5.1 Objetivo y metas que le dan identidad al equipo

Objetivo o metas: Es fundamental que los miembros del equipo compartan un objetivo común. Éste debe ser bien entendido y aceptado por todos los miembros y debe generar un compromiso de parte de ellos, por lo que la participación grupal en la definición de los mismos genera un alto grado de involucramiento, así como el reconocimiento mediante sistema de compensación para el equipo.
Tareas: Las tareas, por su parte, se relacionan claramente con la visión y misión del equipo, y con los v alores de la organización, en una perspectiva de concatenación y alineamiento estratégico vertical. Es distinto alcanzar los propósitos fijados por las tareas que conseguir establecer y cumplir las metas.
Las metas de un equipo están en permanente confrontación, y provienen de un pensamiento estratégico que sustenta la acción del equipo más allá de la cotidianidad. Es muy peligroso para la supervivencia del equipo el quedarse en la simple referencia de las tareas, sin lograr vislumbrar su horizonte estratégico.
Esta distinción permite entender la importancia de los conceptos de contribución y agregación de valor mediante el capital intelectual individual y del equipo, pues lo relevante para una empresa es que la persona logre resultados mediante el cumplimiento de sus responsabilidades, lo que ex cede largamente el cumplimiento de las tareas del cargo.
Compromiso con las metas: En un equipo de alto desempeño existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el compromiso con las metas. Los miembros del grupo se sienten atraídos por ella, a la vez que son leales con los miembros para lograr su cumplimiento.
Cada uno hará lo posible para que el grupo logre sus objetivos centrales, esperando que los demás hagan lo mismo. Del mismo modo, los v alores y metas del grupo constituyen una integración satisfactoria y una expresión de los intereses y necesidades relevantes de sus miembros.
Realismo de los objetivos:
Aunque los objetivos han de estar dentro de los límites de lo realista, la empresa debe animar a los miembros a fijar objetivos ambiciosos. Estos proporcionan una sensación de orgullo, y una vez alcanzados, de satisfacción por los resultados obtenidos. Son lo suficientemente elevados como para estimular a cada uno de los miembros, pero no tanto como para crear ansiedad o una presión desmedida (Collins y Porras, 1990).
Anteposición de lo colectivo sobre lo individual: El equipo tiende al aprovechamiento de sus recursos con el máximo ahorro energético en el logro de sus objetivos. Es por lo anterior que los miembros del equipo deben saber anteponer los objetivos y metas del equipo, por sobre las personales, controlando así sus impulsos egoístas y subordinando sus fines personales a los del equipo.
Además, deben prestarse ayuda cuando es necesario o recomendable, de tal manera que cada uno alcance sus objetivos, y por consiguiente, los del equipo.
Claro establecimiento de tareas y responsabilidades: Mediante una organización clara, es necesario que cada miembro del equipo conozca cuáles son los objetivos individuales que le competen, y cómo éste se relaciona con el objetivo o meta del equipo. Deben también saber cuáles son las tareas de los otros miembros, para que, de esta manera, se pueda lograr una adecuada colaboración y cooperación entre ellos. Con ello las personas logran apropiarse del sentido y contribución del equipo a las metas organizacionales, elemento que ha demostrado ser fundacional para que, desde la motivación intrínseca de cada persona, el equipo genere la predisposición anímica y energética, la pasión que les llevará a estándares de excelencia (Ashby y Pell, 2001).

5. 2. Ambiente de trabajo

Ambiente organizacional: el ambiente organizacional implica una atmósfera psicológica que modela actitudes, ideas y conductas de las personas. Es decir, es un indicador con alto impacto en los equipos de trabajo. Un buen ambiente cultiva una poderosa progresión de resultados: claridad, confianza y compromiso. Una lleva a la otra.
En ausencia de claridad, los miembros se sienten inseguros en sus roles y no son capaces de comprometerse completamente con los proyectos, lo que afecta sus tomas de decisiones y sus destrezas para actuar en nombre de la organización.
Confianza y colaboración: esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo posible, los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo, para establecer comunicaciones abiertas con una retroalimentación que permita la mejora permanente del equipo, y para aceptar los conflictos mediante la resolución de problemas a través de acuerdos y discusiones constructivas.
Es fundamental dentro de los equipos de alto desempeño que exista una confianza entre los miembros. Como no todos son capaces de cumplir todas las tareas para conseguir finalmente la meta, la confianza en este contexto es la que permite la delegación y el poder hacer tareas distintas e interdependientes en el cumplimiento del objetivo común.
Sin la confianza el equipo no tendría sentido, y a que las ideas y aportes de los miembros no serían considerados por los demás, siendo escaso el aporte colectivo. Es importante que se apoyen mutuamente, que haya entre ellos respeto, y una actitud abierta a los aportes que cada uno pueda hacer.
Actitud hacia el mundo y los otros: si ex iste confianza, la actitud hacia el mundo va a ser positiva, abierta, aprovechando las oportunidades que el entorno les brinda y que sus miembros les hacen ver. Ya que la confianza implica respeto, si en un equipo hay confianza, las diferencias son algo valioso, siendo la diversidad algo muy preciado, que puede constituirse en una ventaja competitiva.
La confianza es una predisposición psicológica individual, que no se puede exigir, sustentada en la autoconfianza y autoestima personal, cuy os efectos benéficos tiñen la percepción vital, y son el anclaje de los equipos de alto rendimiento.
Por muchos cursos que se efectúen para desarrollar trabajo en equipo y confianza, si no ex iste la voluntad personal de “atreverse a confiar” (Lenhardt y Martin, 1998) o se estima que son ‘variables blandas’ poco sustanciales e irrelevantes ante las ‘variables duras de resultados’, el camino de la colaboración y efectividad grupal se verá severamente entorpecido.
Como didácticamente contribuyeron Kaplan y Norton (2000), la efectividad organizacional es una cadena descendente de relaciones causales, por lo que los buenos resultados económicos son explicados por una buena gestión de clientes, que se anclan causalmente en procesos internos de excelencia, todo lo que es posible gracias a personas y equipos de trabajos competentes, y con soporte tecnológico de buen nivel.
La emocionalidad a la base de los equipos de alto desempeño es la confianza, cuy os efectos organizacionales describe magníficamente Echeverría (2001), mientras v arias investigaciones dan cuenta de los efectos nocivos de la desconfianza en los equipos y líderes (Galford & Seibold Drapeau, 2003).
Es vital tener una conciencia de los propios talentos y limitaciones, y de los demás miembros, pues, desde este reconocimiento realista y humilde, es posible comprender y alentar a quienes son los que tienen mayores posibilidades de buenos resultados ante ciertas responsabilidades particulares del equipo. Es saber quién es bueno para qué y promoverlo. Es conocida la frase de “muchos caciques y pocos indios”, por lo que es central saber, desde las propias competencias e incompetencias, cuándo ser cacique y cuándo indio, y qué otro miembro debe ser cacique en cierta situación.
A la base de esta predisposición está una mirada profunda respecto de los seres humanos, pues sólo aquellos que reconozcan a los demás miembros como legítimos otros al servicio de la meta común, pueden trabajar en equipo (Maturana, 2002).
En otras palabras, quienes participan de los equipos y tienen una visión de los otros como competidores, doctrinariamente niegan sus aportes y destruyen el tejido socio- técnico de los equipos, constituyéndose una relación ganar-perder que atenta contra la colaboración grupal.
En este sentido, colaboración y competencia son opuestas, o, si se prefiere, la actitud competitiva debe ser con los competidores externos a la organización, mientras la disposición a la colaboración es la raigambre esencial de los equipos y culturas organizacionales. El predominio de la competencia entre personas y grupos deviene en envidia, cuy os efectos organizacionales, grupales e individuales son devastadores (Baines, 2000).
Apoyo y escucha: no hay tensiones obvias ni desmoralizadoras respecto de las metas grupales, lo que favorece un clima de escucha y de recepción de ideas por parte de las personas que componen el equipo. Hay mucha discusión y prácticamente todos participan, pero se mantiene dentro de las tareas del grupo.
Todas las actividades de interacción, solución de problemas y toma de decisiones del grupo, ocurren en un ambiente de apoyo, en que los miembros se sienten cómodos y acogidos por sus compañeros.
Positividad: es permitir que las ideas fluyan libremente, sin criticar las nuevas ideas. Por el contrario, éstas deben ser bienvenidas, y a que el asumir riesgos debe ser v alorado y estimulado.
Este ambiente de apertura y apoyo estimula la creatividad, y a que el equipo le debe otorgar gran valor a los enfoques y soluciones creativas. Supone la comprensión y tolerancia al error, pues las ideas ‘exitosas’ son resultado de un proceso donde muchas semillas de ideas han fallado.
Que la positividad se dé en contexto de equipo permite abordar tareas complejas que individualmente darían temor asumir, y son los equipos de alto rendimiento los generalmente responsables de los saltos cuánticos en calidad, innovación y crecimiento de las empresas e instituciones.
Espíritu de equipo: el equipo debe tener la sensación permanente de ser un equipo, de pertenecer a un conjunto que logra resultados por el aporte que cada uno hace desde su individualidad.
El espíritu de equipo es su motivación constante, y, a pesar que es omnipresente, es en los momentos extremos cuando más se requiere de éste. Por ello, ante el éxito o ante el fracaso, el espíritu de equipo sale a relucir. Estudios de retención de talentos han mostrado que un factor fundamental para que las personas permanezcan en sus empresas es el orgullo de pertenecer a un equipo que logra resultados sobresalientes y es reconocido como tal (Ashby y Pell, 2002).

5. 3 Solución de conflictos

Respeto de las diferencias: la crítica es frecuente, franca, relativamente cómoda, y con un carácter constructivo. Hay poca evidencia de ataques personales. Todos tienen la libertad de expresar sus sentimientos e ideas, a la vez que parecen saber cómo se sienten los demás respecto a cualquier tema que se esté discutiendo.
Además, se trata con esfuerzo de resolver las diferencias que afectan el objetivo del grupo. En ocasiones, hay desacuerdos que son imposibles de resolver, los que no afectan los objetivos del grupo, aceptando las diferencias como algo natural. Ante un conflicto, todos los miembros del equipo deben estar dispuestos a apoyar, proteger y defender a los otros.
Ellos deben hacer todo lo que está a su alcance para resolver las diferencias sin perder el respeto, y a que siempre que sea posible, las situaciones de conflicto deben replantearse como situaciones de colaboración.
Enfrentamiento y comunicación abierta de los conflictos: siempre deben tratar de resolver los conflictos enfrentándolos tan pronto éstos se plantean, con una comunicación sincera y abierta. La franqueza y la sinceridad son elementos claves de la eficacia del grupo.

5. 4 Planes de aprendizaje y formación permanentes

Revisión constante de su accionar: el equipo tiene que estar consciente de sus propias operaciones. Con frecuencia se detiene para ver cómo lo está haciendo o qué puede estar interfiriendo su operación. Sea lo que sea (algún aspecto del procedimiento o de la conducta de un miembro), se discute abiertamente hasta encontrar la solución.
El seguimiento estratégico periódico en relación al cumplimiento o no de las metas y actividades anuales es una práctica que formaliza y da sustento organizacional al equipo, por lo que se recomienda su realización mensual, al menos.
Aprendizaje individual y grupal: es necesario para los equipos de alto desempeño desaprender lo previamente incorporado que no genera valor y aprender continuamente, para así estimular la formación permanente que permita el crecimiento profesional, tanto de las personas en particular, como del equipo en general.
Los equipos son capaces de establecer tareas de alto desempeño para el grupo en su totalidad y para cada miembro, aceptando con buena disposición los objetivos y expectativas que un individuo y el equipo establecen para sí mismos.
El grupo está ansioso por ayudar a cada miembro para que desarrolle todo su potencial, lo que estimula en gran manera el aprendizaje y desarrollo de sus integrantes.
Cuando es necesario, el grupo modera el nivel de expectativa para que el miembro no se sienta frustrados por el fracaso o el rechazo. De otro modo, otros miembros del equipo lo ayudarán para que alcance con éxito las metas que le fueron fijadas.
En el contexto actual de empleabilidad, la responsabilidad por la formación permanente es personal, siendo función de la organización el proveer el apoyo y los recursos necesarios para que la persona desarrolle competencias técnicas y socio-conductuales que le faciliten alcanzar altos estándares de desempeño en su cargo y los equipos de los que participa.

5.5 Liderazgo

En este aspecto hay diversas opiniones, pudiendo estas agruparse en tres posturas que se encuentran en un continuo.
Liderazgo participativo: esta postura sugiere que los equipos de alto desempeño pueden no tener figuras de liderazgo, y a que todos asumen esa función en la medida en que están motivados con su labor, proyectando esa actitud en el resto de los miembros.
Por otra parte, todos tienen las habilidades que se requieren para el alto rendimiento, no teniendo uno que tomar las decisiones importantes, y a que cada miembro participa aportando lo que su experiencia y habilidad le permitan.
De este modo, no habría un líder claro, sino más bien, todos desempeñarían esa función. Sin embargo, hay personas en diversas situaciones que tienen mayor importancia, ya sea por habilidades, experiencia o conocimientos, aunque no desempeñan el rol de líder.
En este tipo de situaciones su opinión es más v alorada, aunque sí pueda ser cuestionada por los demás integrantes del equipo. En síntesis, el liderazgo, según esta postura, sería asumido participativamente.
Liderazgo situacional: otros autores piensan que el liderazgo en los equipos de alto desempeño cambia en relación con la circunstancia. Diferentes miembros, dependiendo de sus conocimientos o experiencia, asumen este rol. Hay poca evidencia de una lucha por el poder.
La cuestión no es quién controla, sino cómo llevar a cabo el trabajo. Sin embargo, según el momento y la situación, las personas del equipo asumen el rol de líder. Además, la elección de este líder es bastante cuidadosa, y a que es fundamental para el funcionamiento del equipo.
Liderazgo directivo: los líderes aquí deben ser los entrenadores del grupo, y a que el buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Son los líderes los que tienen un mayor conocimiento y experiencia, por lo tanto esto les permite dirigir.
Deben tener además una visión de hacia dónde va la organización y comunicar así las metas de la empresa y los esfuerzos que permitirán llegar a ella.
El líder de cada equipo de trabajo ejerce una importante influencia para establecer el tono y el ambiente de ese grupo de trabajo de acuerdo con sus principios y prácticas de liderazgo, generando un ambiente de apoyo en el grupo.
Esta última postura tiene la ventaja natural en lo relativo a organizarse y funcionar con rapidez, especialmente si el líder tiene mucha experiencia en la tarea que realiza. Además, el equipo que tiene un liderazgo directivo, es motivado esencialmente por su líder, mientras que el equipo con un liderazgo más participativo, es motivado por la meta de desempeño.
Los últimos estudios (Collins, 2001) muestran que las organizaciones perdurables y exitosas son aquellas en que coexisten 2 tipos de liderazgos:
1. para marcar el norte de la empresa, preservar la visión y el núcleo valórico, se requiere un liderazgo directivo, lo que se refiere a los accionistas, directores, y el ejecutivo máximo.
2. para ejecutar las estrategias y planes operativos de una empresa a nivel de equipos y áreas de trabajo, se requieren los liderazgos participativos y situacionales.
Queda claro que el escenario del liderazgo no es binario, por lo que los gerentes de áreas requieren una porción de liderazgo directivo, con preeminencia del liderazgo participativo.

5. 6 Toma de decisiones

Seguridad e iniciativa: en un equipo de alto desempeño los individuos se sienten seguros de las decisiones que toman y que les parecen apropiadas, porque cada uno de ellos entiende el porqué de la decisión.
Esto fomenta la iniciativa y a la vez una base más sólida para la toma de decisiones, a la vez de mantener un esfuerzo coordinado y directo.
Consenso: la mayor parte de las decisiones se toman por consenso, en el cual la mayoría están dispuestos a adherirse. Hay poca tendencia que los individuos que no estén de acuerdo con la decisión, mantengan su oposición en privado y así permitan que un aparente consenso oculte el verdadero desacuerdo.
Es fundamental recalcar que todos los miembros tienen derecho a tomar las decisiones, lo que no quita el que unas opiniones sean más v aloradas que otras, y a que algunos miembros están más facultados o están en mejores condiciones para opinar sobre algún tema en especial.
A pesar de lo anterior, todos tienen la facultad de cuestionar la opinión de estas personas, formándose un diálogo constructivo, cuyo fin es lograr que todos los miembros sientan como propias las decisiones que toma el equipo.

5.7 Comunicación eficaz

Comunicación para facilitar la gestión: la comunicación es la facilidad para el tráfico de ideas, conceptos, sentimientos y experiencias. Cualquier barrera en ella entorpece la acción efectiva del equipo y obstaculiza el proceso de auto-maduración que se produce cuando el equipo logra percibirse como una red de comunicación.
La comunicación consiste en adquirir un lenguaje directo y efectivo, libre de prejuicios, y que facilite el entendimiento entre los miembros.
Tendencia a comunicar lo importante e ignorar lo irrelevante: hay una fuerte motivación por parte de cada miembro para comunicar al equipo amplia y francamente toda la información relevante y de valor para la actividad del grupo.
Los miembros también procuran evitar comunicar la información que no es importante.
Comunicación para ejercer influencia: en un grupo de alto desempeño existen firmes motivaciones para intentar ejercer influencia sobre otros miembros y también para aceptar la influencia de ellos.
En este sentido, el equipo puede comunicar información al líder, en caso de que hubiera, a la vez de brindarle opiniones, consejos, etc. que el líder tomará en cuenta para el mejoramiento de la gestión.
Esta habilidad de los miembros del equipo para ejercer influencia sobre los demás, contribuye a la flexibilidad y adaptabilidad del equipo.

5.8 Valores y creencias comunes

Cohesión entre los miembros: independientemente de la diversidad necesaria de ideas, estilos, edades, pensamientos, etc., para que un equipo sea bueno es necesario que tenga vinculado al propósito o meta común sentido por el equipo, una cultura, con v alores y creencias compartidas, los que le aportan la necesaria cohesión e integración a los miembros del equipo.
Como mecanismo de regulación social: estos v alores y creencias comunes determinan las actitudes y reglas de comportamiento, de modo que operan como un mecanismo de control social.
Todo lo anterior hace que se definan con claridad las actitudes y comportamientos aceptables dentro del equipo, y  las obligaciones y prohibiciones social, brindando una mayor seguridad a los miembros, quienes tienen claridad respecto a lo que es permitido dentro del grupo y lo que no.

5.9 Relaciones con el medio (interno y externo)

Capacidad para discriminar la realidad del equipo: los equipos de alto desempeño deben tener la habilidad para percibir discriminadamente y buscar información confiable que permita interpretar correctamente las propiedades reales del medio ex terno e interno, especialmente aquellas que son importante para el funcionamiento efectivo del grupo.
Adaptabilidad: es muy importante para estos equipos poder resolver adecuadamente problemas relacionados con las exigencias cambiantes del medio ex terno e interno.
Ellos deben responder de un modo flexible y asertivo, anticipándose a las dificultades, es decir, siendo proactivos y teniendo habilidades para elaborar e implementar acciones estratégicas y adaptativas.
Deben desarrollar la improvisación, y a que deben estar preparados para encontrar un sentido en medio de la incertidumbre y la complejidad tendiente al caos, y para sobrevivir en tiempos de crisis, que como bien saben quienes trabajan en organizaciones, deviene en una tendencia creciente.
Dado que este tipo de equipo de basa en la confianza y en la disciplina, son muy útiles cuando la organización debe “apagar incendios”.

5.10 Importancia de los resultados y del reconocimiento

A los miembros del equipo

Tener óptimos resultados: es necesario establecer indicadores de gestión que permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos, para verificar si los logros propuestos se han ido cumpliendo.
Reconocimiento: éste es clave para la motivación, al igual que el reto o el desafío. El equipo debe ser reconocido por su esfuerzo y por sus resultados. Es necesario que los miembros del equipo vayan obteniendo retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo.
Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta. El reconocimiento tiene 2 niveles claves:
1. El orgullo y la satisfacción por la meta cumplida. Los resultados son el mejor tónico para la construcción y mantención de equipos de alto desempeño.
2. La compensación económica equivalente al logro de resultados y la contribución a las ganancias de la empresa. Cada día son más las organizaciones que implantan sistemas de incentivo variable a nivel grupal, pues entienden que es básico para mantener y potenciar el desempeño excelente, y para alinear a las personas con sus organizaciones.
En la era del capital intelectual, los “bienes de producción” son los cerebros, la voluntad y el espíritu de las personas, por lo que la lealtad a la autoridad y a la empresa en si misma dejó de ser factores relevantes de motivación.

6. Recomendaciones para los equipos de alto desempeño

Lipman-Blumen y Leavitt (2000) plantean algunas recomendaciones para los equipos de alto desempeño:
  • Cuando surge un semillero de equipos de alto rendimiento hay que alimentarlo y hacerlo crecer.
  • Hay que prestar más atención a la selección y menos a la formación. Buscar personas imaginativas y centradas en la tarea. Reducir el trabajo de enseñarles la forma de operar de la empresa.
  • Reducir los controles tanto como sea posible. La microgestión ahoga los equipos de alto rendimiento.
  • Hay que darles recursos: terreno, presupuesto, tiempo y discrecionalidad.
  • Ampliar el lapso de control, no reducirlo. Se pueden supervisar más equipos de alto rendimiento, porque éstos se controlan a sí mismos.
  • No realizar evaluaciones de desempeño individual intensivas. Se debe plantear si ésas hacen algún bien.
  • Quizás no sea necesario hacer ninguna evaluación formal. Hay que poner mayor énfasis en el flujo de información informal.
  • La determinación de los “canales adecuados” hace más lentos los flujos de comunicación e impide la innovación.
  • Si se practican todas estas recomendaciones es probable que surjan profusamente equipos de alto desempeño.
No obstante, hay que estar preparados para realizar los ajustes que sean necesarios, ya que los equipos de alto desempeño pueden causar efectos secundarios.
Ellos, por actitud, pueden causar resentimiento y sus exigencias pueden resultar excesivas. Algunos fracasarán, pero en conjunto los beneficios superarán a los costos.
A su vez, Katzenbach (2000) plantea ciertos enfoques para el éxito de estos equipos:
Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo: todos los miembros deben estar convencidos de que tienen propósitos urgentes y valiosos. Cuanto más urgente y significativa sea la razón fundamental, más posibilidades habrá de que el equipo alcance todo su potencial de desempeño.
Los equipos funcionan mejor dentro de un contexto de gran exigencia. Es por lo anterior que las empresas con una fuerza ética del desempeño suelen formar equipos rápidamente.
Seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial: ningún equipo triunfa sin todas las habilidades necesarias para cumplir con el propósito y las metas de desempeño. Es necesario que se elijan a los integrantes teniendo en cuenta sus habilidades existentes y también su potencial para mejorarlas y aprender nuevas.
Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones: cuando el equipo se reúne por primera vez, todos vigilan las señales que emiten los demás para confirmar, suspender, o disipar las suposiciones y preocupaciones.



Unidad III: Proceso de dotación de personal 

Competencia a desarrollar: Diseñar un proceso de dotación  de Capital  Humano detallando las técnicas a utilizar acordes a las características de la organización seleccionada

3.1. El reclutamiento  
3.2. La selección 
3.3. La contratación 
3.4. Inducción




Unidad IV: Seguridad e higiene

Competencia a desarrollar: Identificar las causas de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales en una organización y diseñar un programa de seguridad e higiene preventivo y prospectivo.

 4.1. Aspectos legales
 4.2. Antecedentes del desarrollo de la seguridad
 4.3. Las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo
 4.4 Las comisiones mixtas de seguridad e higiene. 
4.5. Las normas OSHAS  18001-2007 
4.6. Creación de un entorno laboral seguro 
4.7. Creación de un entorno laboral sano. 
4.7. Prevención de accidentes.


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Unidad V: Capacitación y desarrollo del capital humano 

Competencia a desarrollar:Diseñar un plan de  capacitación y desarrollo para una empresa, basado en una detección de necesidades que contemple los elementos básicos, administrativos y legales,  para su adecuada aplicación.

5.1 Antecedentes de la capacitación y desarrollo
5.2 Aspectos legales 
5.3 Detección de necesidades de capacitación y desarrollo  
5.4 Métodos y técnicas de capacitación y desarrollo 
5.5 Técnicas modernas de capacitación y desarrollo  
5.5.1 Capacitación  y desarrollo en la diversidad 
5.5.2 Capacitación y desarrollo a distancia 
5.6 Elaboración de planes y programas de capacitación
5.7  normas ISO 9001-2008 y 14001-2012 en sus capítulos de  capacitación, competencia y formación



Unidad VI: Relaciones Laborales

Competencia a desarrollar:Comprender la importancia que tiene el mantener buenas relaciones entre sindicato y patrón, para llevar a cabo las negociaciones contractuales con éxito en una organización.

6.1. Políticas y  procedimientos disciplinarios 
6.2. El sindicalismo, formas y medios de acción 
6.3. Medios de acción patronal. 
6.4. La negociación contractual y su proceso.
6.5. Tendencias en la negociación colectiva. 
6.6. Administración del contrato. 
6.7. El conflicto y su administración. 
6.8. Calidad de vida en el trabajo.

Presentación de la materia